Lennuliiklusteeninduse strateegia 2025–2029

Lennuliiklusteeninduse (edaspidi: EANS) tegevuses on tugevad rahvusvahelised seosed. EANS-i eesmärgid lähtuvad Ühtse Euroopa Taeva kokkulepetest ning sellega kinnitatakse ka EANS-i tulemuslikkuse kava ja tulubaas. Rahvusvahelised seosed mõjutavad ka EANS-i tegevuse iseloomu ja mahtu – Ukraina sõda ja ka Covid tõid endaga kaasa väga suuri muutuseid.

EANS-i eesmärk oli uueks perioodiks koostada strateegia, mis annaks muutunud ja jätkuvalt muutuvas keskkonnas aluse organisatsiooni arendamiseks ja selgema perspektiivi määratlemiseks. Strateegia koos tegevuskavaga peab aitama kasutada efektiivselt olemasolevaid ressursse ning leida praegustele ja tulevikus tekkida võivatele probleemidele optimaalsed lahendused.

Seda arvestades ei olnud EANS-i strateegia ülesandeks mõtestada organisatsiooni väärtuspakkumist ega luua uusi ärivaldkondi, mis sageli on strateegiaprotsessi üheks põhiülesandeks.

Organisatsiooni eesmärgid ja muud kokkulepped peavad olema kirjutatud organisatsiooni enda käega ja enda keeles – seda ei saa keegi väljast teha. Samas on organisatsioonil suuremate arengukavade ja strateegiate koostamisel hea lisada ka väline kriitiline ja teiste kompetentsidega pilk. Selles koostöös oli Milttonile kaks peamist ootust:

EANS-i juhttiim oli sisemiste aruteludena teinud väga põhjaliku eeltöö: lennundust mõjutava keskkonna ja trendide analüüsid, huvirühmade ja nende ootuste kirjeldamise. Analüüside alusel oli EANS-ile strateegia perioodiks koostatud neli võimalikku stsenaariumit. Materjali oli palju ja nüüd oli vajalik seda kontsentreerida. Kuivõrd EANS-i varasemad strateegiad olid üksteisest erinevate struktuuride ja detailsusega, oli vajalik luua uus strateegia struktuur.

Teiseks väljakutseks oli strateegia praktilisuse suurendamine, st edutegurite, võtmenäitajate ja mõõdikute kirjeldamine. Strateegia puhul on oluline, et iga organisatsiooni töötaja ennast sealt üles leiaks – saaks aru, kuidas strateegia juhib tema tegevusi ja kuidas tema aitab strateegilisi eesmärke saavutada.

Strateegialoomes kasutasime erinevaid töövorme:

Ühine planeerimine – iga organisatsiooni vajadus, töötamise viis ja võimekus on veidi erinev. Seega on väga oluline, et strateegiaprotsessis oleks organisatsiooni poolel tugev vedur (tuumiktiim), kellel on piisvalt ressurssi ja otsustusõigust, et protsessi võimalikult hästi kavandada ja organisatsiooni siseselt koordineerida.

Metoodika ja struktuur – nagu eelpool mainitud, oli sisendmaterjali palju ja organisatsioonil ei olnud varasemalt välja kujunenud strateegia struktuuri. Seega oli Milttoni roll anda strateegiale soovituslik metoodiline raamistik, EANS-i tuumiktiimiga välja töötada strateegia struktuur ja see kogu töögrupiga kooskõlastada.

Töötoad – selleks, et strateegial oleks lai toetus ja kõik sellest ühtviisi aru saaks, viisime läbi kolm töötuba, kuhu olid kaasatud kõik peamiste üksuste ja funktsioonide juhid. Lisaks kutsusime kokku ka nõukogu ja juhatuse ühise arutelu. Tuleb arvestada, et ühine arutelu (koosolek-töötuba) on väga ressursimahukas ja seda tuleb põhjalikult ette valmistada, et arutelu kvaliteetne ja efektiivne oleks. Fookust ja distsipliini toetab see, kui arutelusid modereerib organisatsiooniväline vastavate oskustega inimene.

Kodutööd – tõhus põhimõte on iga teemaga töötada kolm korda: 1) avada see teema ühises arutelus, et saada lähteülesande piisavalt täpseks; 2) siis täpsustada seda ekspertide tasemel kodutööna, et oleks piisavalt aega ja vajalikud materjalid saaks arvesse võetud; 3) seejärel vaadata kodutöödena loodud tulemused ühiselt üle ning need kinnitada. Selles protsessis oli efektiivne, et me Milttoni konsultantidena võtsime suure rolli ka ise EANS-i poolt koostatud materjalide läbi töötamisel, korrastamisel ja struktureerimisel.

1:1 toetus – strateegia eesmärgiks on organisatsiooni arengu toetamine. Seega on hea, kui strateegiaprotsessis suudetakse vaadata asju teise nurga alt ja mõelda teisiti. Suur osa sellest on võimalik ära teha töötubades, aga seekord toetasime strateegiaprotsessis osalejaid 1:1 ka kodutööde juures.

1. Omanike ja võtmeisikute ootused on esmatähtsad

Ka kaasavas strateegiaprotsessis oli oluline enne laiendatud juhttiimi töötubadega alustamist personaalselt uurida nõukogu ja juhatuse liikmete ootuseid.

Kui omanik ei ole strateegia loomise protsessi (töötubadesse) vahetult kaasatud, on oluline omanike ootusi eelnevalt piisavalt tundma õppida, et välistada olukorda, kus strateegiaga jõutakse tulemuseni, mida pole võimalik rakendada.

2. Igapäevane tulemuslikkus ja arendusvaldkonnad on tihedalt seotud

Võib juhtuda, et organisatsioonis kasvavad igapäevane toimimine ja arendusvaldkonnad omavahel lahku. Näiteks on arendusvaldkonnad igapäevasest tegevusest nii palju ees, et neid ei osata omavahel seostada. Siin tuleb jalad maas hoida ja arvestada, et arendusvaldkonnad on lihtsalt üks töövahend organisatsiooni eesmärgi saavutamiseks.Meie lähenemine, mida ka EANS-is kasutasime, on selge lähtumine lõppeesmärgist. Esimene samm on kokku leppida eesmärgid, kuhu organisatsioon strateegiaperioodiga soovib jõuda. Siis tuleb hinnata, milliste eesmärkide saavutamine nõuab lihtsalt senise lähenemise tugevdamist (kvantitatiivne areng, mida kirjeldame KPI-dega). Areneval organisatsioonil peaks aga olema ka eesmärke, mille saavutamiseks on vaja kvalitatiivset muutust ehk läbimurret – neist tekivadki arendusvaldkonnad (mida juhime OKR-idega).

Veel on oluline, et eesmärgid pole võrdse tähtsusega ja kunagi pole ressurssi kõige saavutamiseks. Seega on vaja kokku leppida selged prioriteedid, mida kõik tunnustavad. Organisatsiooni areng nõuab lisaressursse, aga need ei tule sageli väljast, vaid sisemiste ressursside ümber paigutamisel.

3. Töö mõju ja tulemuslikkuse mõõtmine aitab juhtida

On loomulik ja isegi vajalik, et organisatsioonis töötavad inimesed lähtuvad enda tegevuste tähendusest ja mõjust ning õpivad ajapikku tunnetama, kui hästi neil läheb. Samas on oluline, et suudaksime töö tulemuslikkust ja mõju ka võimalikult objektiivselt mõõta, sest me ei suuda tegelikult juhtida seda, mida me ei suuda mõõta. EANS-i strateegia koostamise protsessis panime suure rõhu mõõdetavuse parandamisele.

4. Selged seosed aitavad eesmärkide suunas liikuda

Lisaks on oluline sisemiste seoste selge mõistmine. Ühelt poolt on strateegilised eesmärgid nii üldised, et nendega vahetult töötada ei saa – on vaja aru saada, mis on alamprotsessid ja -eesmärgid, mis üldeesmärki „toidavad“. Teiselt poolt peab iga töötaja nägema ka enda tegevuste ja eesmärkide seost strateegiliste üldeesmärkidega – kuidas tema saab enda panuse anda. EANS-i strateegias pöörasime suurt rõhku ka sisemiste seoste selgusele.

5. Paralleelmaailmad tuleb tuua kokku

Arvestades EANS-i olemust, on suur risk, et tekivad n-ö paralleelsed eesmärgid, nt rahvusvahelistest kokkulepetest lähtuvad; Eesti riiklikest eesmärkidest lähtuvad; organisatsiooni enda strateegilised eesmärgid; investeeringute kavad jne. Need võivad käsitleda sama protsessi erinevatest aspektidest ja erinevate mõõdikutega ning neid pole alati lihtne seostada. Lisaks võib olla, et organisatsiooni sees on tiimidel ja inimestel omad eesmärgid. Sellises olukorras on eesmärkide vastuolu lihtne tekkima. EANS-i strateegiat koostades võtsime eesmärgiks, et see on kõiki eesmärke ühendav dokument. Piltlikult, kui mistahes töötaja enda mõnda tegevust ei oska ühegi strateegilise eesmärgiga seostada, siis on midagi valesti.

Strateegiaprotsess andis piisava struktuuri, sisendi ja võtmeisikute kaasatuse, mille alusel on organisatsioon enda sisemiste jõududega strateegia detailselt kokku leppinud ja sõnastanud. Enne lõplikku kinnitamist testitakse seda võimalikult laialt kogu töötajaskonnaga, et tagada, et kõik leiavad ennast strateegiast üles, see on neile oluline ja nad panustavad sellesse.