Asiakaslähtöisyydestä ihmislähtöisyyteen – taitojen näkökulma

Juuri kun totuimme puhumaan asiakaskokemuksesta ja asiakaslähtöisyydestä sekä tunnustimme työntekijäkokemuksen merkityksen, eteemme tulee yhä useammin ihminen, kulttuuri ja jopa koko yhteiskunta. Kehittämisen tulisi olla human-centric ja tekemisessä pitäisi laittaa people first.

Tätä painotusta alleviivaa epävarma ja alati muuttuva aika, jossa me, ihmiset ja organisaatiot, elämme. Ratkaisu, joka toi yritykselle kilpailuetua eilen, saattaa ollaan asiakkaalle irrelevantti tai työntekijöille epähoukutteleva tänään. Ihmisen tarpeet eivät sen sijaan lopu koskaan. Onko siis tarkoituksenmukaista laajentaa horisonttia roolista ihmiseen?

Sosiologi minussa sanoo, että ymmärtämättä kulttuuria ja yhteiskuntaa, missä me ihmiset toimimme, ei voi kestävästi onnistua. Markkinoija minussa kertoo, että ostaminen on vain piste asiakkaan polulla ja siihen vaikuttaakseen kannattaa tunnistaa tarpeita ja toiveita yhden kohtaamisen takana. Ja ennen kaikkea esimies & kollega minussa vaatii, että muistan aina, etten ole mitään yksin ja että jos kaveri ei innostu omasta asiastani, se ei kovin pitkälle kanna.

Mutta mitä on ihmislähtöisyys? Erityisesti, mitä se on suhteessa asiakaslähtöisyyteen? Mitä käytännössä pitäisi tehdä, jotta olisi ihmislähtöinen?

ASIAKASKOKEMUS PUNNITAAN KOHTAAMISPISTEISSÄ, IHMISLÄHTÖISYYS KULTTUURISSA

Vaikka ihmislähtöisyys on uudempi käsite, se ei muuta asiakkaan asemaa tai asiakaslähtöisyyden merkitystä. Se ei myöskään vähennä asiakkaan kokemuksen merkitystä kohtaamispisteissä yrityksen kanssa. Jos kokemus on mitäänsanomaton tai huono, harva haluaa ostaa, saati pysyä asiakkaana. Arvion kokemuksen laadusta tekee aina asiakas itse ja kokemuksen omistaa aina asiakas, ihminen. Minä johtajana, kehittäjänä tai asiakaspalvelijana pystyn vain vaikuttamaan siihen, en kontrolloimaan tai päättämään, millainen kokemus on.

Tämän ”ihminen vaikuttaa ihmiseen” -prosessin luulisi automaattisesti olevan ihmislähtöinen. Ja vaikka kohtaaminen tapahtuisi digitaalisesti, tilan tai tuotteen kautta, suunnittelun taustalla on aina ihminen, joka suunnittelee ihmiselle. Automaattiset oletukset tuppaavat olemaan heikkoja, niin tässäkin.

Väitän, että olemme kaikki suurimman osan ajasta omissa kuplissamme, joiden reunat voivat olla yllättävänkin vahvat. Olemme self-centric tai company-driven. Haluamme kyllä olla asiakaslähtöisiä, mutta määritellä itse ehdot. Kivointa olisi, jos asiakas olisi tyytyväinen siihen, mitä me tarjoamme nyt ja ostaisi niin paljon, että meidän tavoitteemme toteutusivat. Mukavaa olisi myös, että oma tiimi ei valittaisi, vaan hoitaisivat homman kotiin strategian mukaisesti ja innostuisi kohtaamaan asiakkaita aina ystävällisesti, jopa hurmaten.

Todellinen ihmislähtöisyys punnitaan kuitenkin uuden edessä ja epävarmuuden kohdatessa sekä siinä, millainen on organisaation kulttuuri.

IHMISLÄHTÖISYYS ON YMMÄRRYSTÄ, TUNTEITA JA TAITOJA

Näen, että ihmislähtöisyys edellyttää syvällistä asiakasymmärrystä, näkemystä siitä, ketä varten olemme olemassa, kenelle tarjoamme ratkaisuja. Syvällisyydellä tarkoitan kulttuurista ja yhteiskunnallista ymmärrystä, käsitystä siitä, millaisia ihmisten arjen käytänteet ja toiveet ovat sekä sitä, miten aika, jossa elämme, näihin vaikuttaa. Ja millaisessa muutoksessa tuo aika on.

Kyse on siis varsin kokonaisvaltaisesta näkemyksestä, strategisesta analyysista paikastamme markkinassa ja yhteiskunnassa. Jotta tämä analyysi ja ymmärrys muuttuisi organisaatiossa tekemiseksi, ihmislähtöisyys on kuitenkin myös arkipäivän taitoja ja tekoja käytännön työssä, oli se millaista tahansa. Nämä taidot ovat, ehkä joidenkin mielestä epämääräisiä tai pehmeitä, mutta oikeasti aika vaativia. Asia- tai asiakaslähtöisinä emme välttämättä ole tunnistaneet niiden tärkeyttä.

Seuraava lista ehdotukseni ihmislähtöisyyden taidoista. Se ei ole lopullinen eikä täydellinen. Sana ’toinen’ viittaa listassa sekä asiakkaaseen että työkaveriin eli ihmisiin ylipäätään:

• Näkökulman vaihtamisen taito: miten osaan katsoa tilanteita erilaisten linssien läpi? Millaiselta se näyttäisi, jos katsoisin sitä omieni lisäksi vaikkapa toisen kulttuurin edustajan näkökulmasta? Tai meidän tärkeimmän asiakkaamme?
• Empatia: miten hyvin osaan asettua toisen asemaan? Miten hän tässä toimisi tai toivoisi toimittavan?
• Uteliaisuus: miten ruokin itsessäni ja toisissa avoimuutta ja altistumista uudelle? Myös silloin, kun emme tietoisesti ole etsimässä ratkaisua.
• Tunteiden tunnistaminen ja tunnetoimijuus: miltä minusta eri tilanteissa tuntuu ja miten nuo tunteet vaikuttavat ajatteluuni ja toimintaani? Onko vaikutus vaikkapa kaventava? Vaiko laajentava? Entä miten vaikutan toisiin? Ja millaisessa tunneilmapiirissä meillä ylipäätään eletään, millaisia tunteita tarttuu muihin, asiakkaisiin?
• Kokeileminen ja oppiminen: miten edistämme reflektointia siitä, mitä voisi olla ja miten voisi olla? Onko ok epäonnistua?

Nämä taidot tulevat organisaatiossa näkyville erityisen hyvin, kun havainnoimme ja tutkimme tapoja ja tyylejä, joilla kommunikoimme, teemme yhteistyötä ja johdamme (itseämme, projekteja, yksilöitä, tiimejä, yksiköitä). Miten kohtaamme toisiamme ja asiakkaita? Tunnemmeko arvostusta, positiivista ylpeyttä, iloa? Näytämmekö niitä? Entä uskallammeko rakentavasti tuoda esiin, kun usko loppuu tai jokin hiertää? Vai laitammeko aina hymyn kasvoille ja toteamme, ettei mikään tunnu miltään, paitsi ehkä hyvältä? Onko fokuksemme vain asiasisällöissä ja numeroissa? (ja huom. näitä tarvitaan yhtä lailla, mutta ei pelkästään) Toisin sanoen, millainen on kulttuurimme?

IHMISLÄHTÖINEN TREENI

Ihmislähtöisten taitojen opettelussa ensimmäinen askel on tutkia itseään. Miten tietoinen olen omasta osaamisesta suhteessa näihin taitoihin? Millaiset linssit minulla on kasvoillani? Millaista tunnelmaa minä ruokin?

Itsereflektion rinnalla ihmislähtöiset, nämä hyvin inhimilliset taidot, ovat yhteisellä agendalla, tunnistettuja ja tunnustettuja. Ne ovat strategisesti yhtä merkittäviä kuin analyysi markkinasta tai talouden tunnusluvut. Käytännössä iso askel on antaa niiden harjoitteluun aikaa. Tarvitaan yhteistä pohdintaa ja oivaltamista; turvallista tilaa ja mahdollisuuksia ihmetellä, kokeilla, onnistua ja epäonnistua, oppia.

Tunteet ovat tässä treenissä mukana, kuten luonnollisesti kaikessa toiminnassa, halusimme tai emme. Ne kannattaa ottaa tietoisen tarkastelun, opettelun ja johtamisen piiriin. Tunteet ovat energiaa ja voima, joka parhaimmillaan vie eteenpäin ja kääntyy kilpailueduksi. Asiakkaiden kokemukset syntyvät tunteista ja tunteiden tuomalla energialla sykkii myös organisaatio. Lopulta on niin, että millainen tunne, sellainen kokemus. Millainen tunnelma, sellainen tekemisen meininki.

Yhteenvetona: ihmislähtöisyys tuo organisaation arkeen uusia ulottuvuuksia monella eri tasolla. Se on kyvykkyyttä näkemyksellisyyteen suhteessa toimintaympäristöön sekä ymmärrykseen ihmisten tarpeista ja toiveista. Toisaalta se on kyvykkyyttä olla utelias ja empaattinen, taitoa johtaa tunteita. Ihmislähtöisyys on analyyttista ja inhimillistä. Se on suhdetta tietoon ja toiseen ihmiseen. Vaikuttavia tekoja ovat yhtä lailla viisaat tutkimusasetelmat kuin arjen kohtaamiset ja silmiin katsomiset.

Anne Pallaste on valmentaja, fasilitoija ja neuvonantaja, joka yhdistää rohkeasti etnografista tutkimusta työntekijäkokemuksen kehittämiseen, kulttuurin analyysiä brändin johtamiseen ja ennen kaikkea osallistavaa ja inhimillistä tapaa toimia organisaatioiden, johtamisen ja liiketoiminnan uudistamiseen. Anne vaalii uteliasuutta ja arvostavia kohtaamisia, jotta ihmiset ja organisaatiot kukoistavat.