Organisatsiooni-(kultuuri) arendamine taastuvenergia ettevõttes Sunly

Taastuvenergia ettevõte Sunly oli kasvanud ja laienenud lisaks Balti riikidele ka Poola. Äratundmine, et ühtse grupina jõudsalt edasi liikumiseks on tarvis üksteise organisatsioonikultuure kohalikul tasandil paremini mõista ja ühisosa leida, tõi meid Sunlyga kokku. Nii algas eelmisel suvel (2023) teekond Sunly organisatsiooni kultuurilise integratsiooni ja arendamise suunas, mis kestab tänase päevani.

Alustuseks – mis see üldse on? Organisatsioonikultuur on justkui punane niit, mis läbib ja seob kokku kogu organisatsiooni. See on süsteem eeldustest, väärtustest ja uskumustest, ja mille järgi organisatsiooni liikmed tegutsevad¹. Lihtsustatult iseloomustab kultuur viisi, kuidas organisatsioonis just nende moodi asjad tehtud saavad. Kultuurist lähtuvad kirjutatud ja kirjutamata reeglid määravad, millist tegutsemisviisi grupis aktsepteeritakse ja julgustatakse või vastupidi hoopis hukka mõistetakse. Kui organisatsioonikultuur sobitub inimeste isiklike väärtuste, soovide ja vajadustega, annab see tähenduse, suuna ja jõu ühiste eesmärkide saavutamiseks ning seeläbi panustab organisatsiooni edusse tervikuna²,³.

Teadlik kultuuri arendamine on vajalik nii alustavale kui ka pikalt tegutsenud organisatsioonile, kuna kokkuvõttes sõltub õnnestunud muudatuste elluviimine suuresti kultuurist⁴. Eriti oluline on sellele teemale tähelepanu juhtida ettevõtete ühinemiste ja ülevõtmiste otsuste tegemisel ja elluviimisel, kus kultuurilised erinevused (nii eri organisatsioonide kui ka rahvuste tasandil) lisavad taolistesse protsessidesse parajalt keerukust⁵.

Sunly kultuurilise integreerimise oluliseks lähtepunktiks said ettevõtteülesed suvepäevad. Enne suvepäevi uurisime Sunly juhtidelt Lätist, Leedust, Poolast ja Eestist, kuidas organisatsioonikultuuri kohalikel tasanditel tunnetatakse. Kultuurilisi erinevusi ja ühisosa paremini mõistes saime kogu ettevõtet ühendavatel suvepäevadel sihikule võtta juba ühtse tulevikukultuuri, mida Sunly grupiüleselt ehitada soovib. Nii said kirja konkreetsed käitumiskokkulepped, kuidas 1) töö saab tehtud ja eesmärgid saavutatud, 2) omavahel suheldakse ja koostööd viljeletakse (sh ka klientide, partneritega) ning 3) tagatakse ettevõte areng ka tulevikku vaatavalt. Nende kokkulepete najal sõnastasime hiljem Sunly väärtused. Lisaks väärtuslikule sisendile andsid kaasavad töötoad suvepäevadel võimaluse eri riikidest pärit tiimiliikmetel omavahel võrgustuda ja integreeruda.

Organisatsiooni kultuuri nügimise ja levitamise seisukohalt on oluline, et inimesed väärtustega kooskõlalist või mittekooskõlalist tegutsemist märkaks (nii enda kui teiste puhul) – see aga eeldab, et väärtustel on konkreetsed üheselt mõistetavad käitumiskokkulepped, millele viidata. Soovitu kinnistamiseks ja mitteaktsepteeritud tegutsemisviisi vähendamiseks tuleb mängu oskus ja julgus seda hoolivalt ja otsekoheselt tagasisidestada. Samuti on kultuuri kasvatamisel võtmetähtsusega eeskujud – juhid, mitteformaalsed juhid või muud mõjuisikud, kes sotsiaalse õppimise mehhanismi kaudu⁶ organisatsiooni kultuuri kujundavad ja teistele edasi kannavad.

Sunly kultuurilise lõimumise kandvaks praktikaks kujunes tagasisidestamise oskuste treenimine. Suvepäevade järel selgus, et edasiviiva tagasiside andmine ja vastuvõtmine oli eelduseks mitmele töötubades tehtud käitumiskokkuleppele ning mille järgi tunti organisatsioonis puudust. Et tagasiside andmine kujuneks mugavaks ja harjumuspäraseks, viisime läbi treeningud pea kõikidele Sunly inimestele ühistel alustel – harjutasime praktiliste rollimängude najal tagasiside andmist ja vastuvõtmist toetavaid oskusi, tehnikaid ning mõttelaadi.

Teiseks oluliseks väljundiks said väärtuste kaardimäng ja töötoad. Pärast ühtsete väärtuste sõnastamist koostas Sunly väärtuste teemalise kaardimängu, mille toel käidi Eesti, Läti, Leedu ja Poola tiimides töötubasid läbi viimas. Mäng seisnes haaravas formaadis Sunly väärtuste üle arutlemises, mis aitas väärtuste olemust praktiliselt mõtestada ja omavahel tähendusrikkaid arutelusid pidada.

Ühtse organisatsioonikultuuri arendamise eesmärgil algatati Sunlys ka juhtide treeningprogrammid, mis lisaks vajalike juhtimisalaste oskuste ja teadmiste arendamisele kandsid eesmärki ühtlustada juhtimiskvaliteeti, arendada teadlikkust juhi rollist ja mõjust organisatsiooni kujundamisel ning soodustada Sunly ülest võrgustumist.

Soovitud kultuuri juurutamine Sunlys ei ole nende tegevustega lõppenud, pigem on tegemist teekonna algusega. Uuendatud väärtused olid esimeseks märgiks Sunlyle, et koos ambitsioonika sisemusega peab hüppe tegema ka ettevõtte väline ilme ja kuvand. Koos tehtud põhjalikust analüüsist, milline on Sunly tänane ja soovitud kuvand, sai sisend Sunly uue välise ilme loomiseks loovagentuurile.

Organisatsioonis eksisteerib kultuur vaatamata sellele, kas selleks midagi teadlikult tehakse või mitte. Küll aga ei pruugi “isejuhtuv” kultuur organisatsiooni soovitud rajal hoida ning võib äriliste eesmärkide või soovitud muutuste elluviimisel hoopis keerukaks takistuseks osutuda. Teisalt võivad väärtused ja ootused kultuurile olla küll kenasti kirjeldatud, aga need ei avaldu, kui puuduvad oskused, toetav süsteem ja struktuur, arusaam nende järgimise vajalikkusest või väärtuste olulisust tõestavad eeskujud⁷. Sunly teadlik tegutsemine organisatsioonikultuuri arendamisel on positiivne eeskuju põhjalikust ja järjepidevast hoolest, mida see teema vajab.

1. Schein, E. H. (1992). Organizational culture and Leadership. A Dynamic View. 2nd Ed. 1992. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

2. Groysberg, B., Lee, J., Price, J. and Cheng, J.Y.-J. (2018) The Leader’s Guide to Corporate Culture: How to Manage the Eight Critical Elements of Organizational Life. Harvard Business Review, 96, 44-52.
3. Kilman RH. Gaining Control of the Corporate Culture. San Francisco, CA: Jossey-Bass; 1986.
4. Mbeba, R. D. (2014). Essence of a flexible organisational culture to influence change in the 21st century organisation. culture.
5. Teerikangas, S., & Very, P. (2006). The culture–performance relationship in M&A: From yes/no to how. British journal of management, 17(S1), S31-S48.
6. Bandura, A., & Walters, R. H. (1977). Social learning theory (Vol. 1, pp. 141-154). Englewood Cliffs, NJ: Prentice hall
7. Basford, T., & Schaninger, B. (2016). The four building blocks of change. McKinsey Quarterly, (April).