Miten tekoäly muuttaa vaikuttajaviestintää?

Yhteiskunnalliseen vaikuttamiseen liitetään usein mielikuva, jossa eri alojen parhaat asiantuntijat tapaavat päättäjiä tuoden pöytään tutkimusta, vaikutusarvioita ja dataa. Tämän jälkeen hyvin informoitu päätöksentekijä punnitsee tarkkaan vaihtoehtoja ja päätyy parhaaseen ratkaisuun. Asetelmassa kuitenkin unohtuu se, että päättäjätkin ovat ihmisiä.

Päättäjät työskentelevät kiireessä, tekevät samanaikaisesti päätöksiä kymmenistä erillisistä asioista ja vastaanottavat valtavan määrän tietoa ihmisiltä, joilla kaikilla on hyvä syy puhua oman asiansa puolesta.

Tekoäly tekee tästä informaatioympäristöstä entistä intensiivisemmän. Kun tiedon tuottaminen on helppoa, päättäjän pöydälle voidaan tuottaa hetkessä loputon määrä sinänsä pätevältä vaikuttavia muistioita, analyysejä ja vasta-argumentteja. Tekoälyn muutamassa sekunnissa generoiman aineiston purkamiseen voi ihmiseltä kulua tuntikausia.

Informaatiotulva ruokkii tiedollista epäsymmetriaa: väitteiden tuottaminen on halpaa, mutta niiden arvioiminen on kallista.

Vaikuttamista voidaan kuvata kahdenlaisen kognitiivisen prosessin kautta (De Bruycker 2025). Hidas vaikuttaminen kohdistuu harkitsevaan ja analyyttiseen päätöksentekoon, kun taas nopea vaikuttaminen vaikuttaa enemmän intuition, sosiaalisten vihjeiden ja ihmissuhteiden kautta. Näin vaikuttamiseenkin voidaan soveltaa Daniel Kahnemanin ja Robert Cialdinin popularisoimia psykologisia malleja.

Hitaassa vaikuttamisessa päättäjille tarjotaan poliittista, lainsäädännöllistä, taloudellista tai teknistä tietoa, jonka avulla eri vaihtoehtoja voidaan arvioida. Tällöin parhaimmillaan molemmat osapuolet käyttävät asiaan aikaa ja ajattelua.

Nopea vaikuttaminen puolestaan keskittyy tunteisiin, kokemukseen ja intuitioon. Olennaista on kuka asian kertoo: Onko puhuja tuttu ja luotettu? Ketkä muut ovat samaa mieltä? Näyttääkö ehdotus vakiintuneelta vai marginaaliselta? Millaista arvovaltaa viestin takana on ja tuntuuko yhteistyö turvalliselta?

Vaikuttaminen, kuten kaikki muukin ihmisten välinen vuorovaikutus sisältää vastavuoroisuutta, auktoriteetteihin vetoamista, henkilökohtaisia mieltymyksiä ja sosiaalista mukautumista. Vaikka periaatteet voivat näyttäytyä kokoelmana psykologisia temppuja, on olennaista ymmärtää, että vaikuttaminen on aina ollut sosiaalista – oikeassa oleminen harvemmin riittää takaamaan, että tulee kuulluksi.

Informaatiotulvan kasvaessa olisi helppo päätellä, että vaikuttajan kannattaa vain tiivistää viestiä entisestään ja vaihtaa raportti terävään iskulauseeseen. Se ei kuitenkaan riitä. Pelkkä mielikuvavaikuttaminen ilman uskottavaa sisältöä on erityisesti pitkäaikaisissa päättäjäsuhteissa huono strategia. Luottamus rakentuu hitaasti, mutta voi rikkoontua yksittäisen asiavirheen vuoksi.

Tekoälyn myötä onnistumiseen tarvitaankin nopeaa ja hidasta vaikuttamista: vaikuttajan täytyy pystyä tarjoamaan perusteellista tietoa niihin tilanteisiin, jolloin päätöstä valmistellaan, nostaa asia myös laajemmin yhteiskunnalliseen keskusteluun sekä tehdä siitä niin ymmärrettävä, ajankohtainen ja helposti arvioitava, ettei vastaanottajan tarvitse ensin käyttää puolta työpäivää selvittääkseen, miksi asia olisi tärkeä.

Tuloksellinen vaikuttaminen vaatiikin tekoälyajassa laajempaa lähestymistapaa:

• Yksittäisistä muistioista siirrytään kohti tietoinfrastruktuuria.
  Päättäjälle toimitettu PDF-tiedosto ei enää riitä, vaan sen tukena on oltava laajempi tietoinfrastruktuuri. Välitetyn tiedon tulisi oltava varmennettavissa myös julkisista lähteistä, olla ymmärrettävässä muodossa sekä kytkettynä oleellisiin taustatietoihin. Organisaation julkinen tietojälki vaikuttaa myös siihen, millaisia tietoja aiheesta päättäjät ja tekoälymallit löytävät.
• Vaikuttajan pitää varautua vasta-argumentteihin
  Päättäjä voi jo nyt pyytää tekoälyä kertomaan viidessä sekunnissa, miksi ehdotus on huono. Vaikuttajan tulee siis ymmärtää etukäteen oman asiansa vahvimmat vasta-argumentit, merkittävimmät kiistakysymykset sekä epävarmuustekijät. Uskottavin vaikuttaja onkin sellainen, joka tunnistaa vasta-argumentit ennakoivasti ja osaa varautua niihin.
• Henkilökohtaisten suhteiden merkitys kasvaa
  Ulkoasu ja tekstin sujuvuus kertovat entistä vähemmän tiedon laadusta, kun tasokkaiden tausta-aineistojen tuottaminen vaatii vähemmän vaivaa. Ratkaisevaa on, tunteeko päättäjä organisaation, onko aiemmin välitetty tieto pitänyt paikkansa ja myöntääkö organisaatio itselleen epäedulliset tosiasiat. Päättäjän tulee myös voida soittaa asiantuntijalle ja kysyä, mitä luvun tai muistion taustalla oikeastaan on. Tekoäly tekee henkilökohtaisesta luottamuksesta entistä arvokkaampaa. 

• Vaikuttamisen ekosysteemi korvaa yksittäiset päättäjätapaamiset
  Tuloksiin vaikuttaa myös vaikuttajan pitkäjänteinen ja systemaattinen toteutustapa: muodollinen osallistuminen lainvalmisteluun, valiokuntakuulemiset, lausunnot ja asiantuntijatyö asettuvat kontekstiin, jota määrittää julkinen keskustelu, media, yhteistyökumppanit ja aiheen yhteiskunnallinen kehystys. Jos päättäjä huomaa saman ajatuksen asiantuntijalausunnossa, mediakeskustelussa, luotetun kollegan ulostulossa ja omassa sidosryhmäverkostossaan, vaikutus on vahvempi.

Kun tietoa tuotetaan rajattomasti, tieto menettää niukkuusarvoaan ja niukaksi jäävät ennen kaikkea huomio, luottamus, oikea-aikaisuus sekä kyky erottaa olennainen epäolennaisesta. Vaikuttamisessa tarvitaan edelleen laadukkaita raportteja, mutta ratkaisevaksi muodostuu yhä useammin se, ketä päättäjä ylipäätään uskoo ja haluaa kuunnella.

Tässä ajassa vaikuttajan ammattietiikka korostuu. Houkuttelevien mutta laiskojen kognitiivisten oikoteiden tarjoamisen sijaan vaikuttajan tulee tehdä olennaisesta tiedosta helpommin käsiteltävää ilman, että tietoon liittyviä epävarmuuksia tai intressejä piilotetaan. Hyvä vaikuttaja puhuu sekä järjelle että tunteelle, mutta kummallekaan ei valehdella.

Kirjoituksessa sovelletaan Iskander De Bruyckerin artikkelia “Lobbying, fast and slow: principles of influence beyond reason”, joka on julkaistu Interest Groups & Advocacy -lehdessä vuonna 2026.